Über das Fehlermachen

1. Der Fehler des Imperators

Wir schreiben das Jahr 49 v. Chr., und ganz Rom ist in Aufruhr. Über die Boten gelangte die Nachricht zu den Herrschern, und schließlich erfuhr es das gesamte Volk. Gaius Iulius Caesar – heute einer der berühmtesten Herrscher des alten Roms – hat den Grenzfluss Rubikon überquert und marschiert mit seinen Truppen nach Rom. Caesars politischer Gegner und der brillanteste Feldherr seiner Zeit – Gnaeus Pompeius Magnus, einige seiner Truppen, Mitglieder des Senats und der Rest seiner Unterstützer füllen eine Zeit lang panisch die Straßen der italienischen Stadt und beeilen sich, so schnell wie möglich zu flüchten. Bald wirkt alles wie leergefegt. Als Caesar Rom erreicht, ist Pompeius schon auf dem Weg nach Griechenland, um seine Soldaten zu versammeln. Mit diesem Ereignis begann der römische Bürgerkrieg zwischen Caesar und Pompeius.

Iulius Caesar, der selten vor einem Krieg zurückschreckte, sah es als seine Aufgabe, Pompeius mitsamt seinen Truppen zu vernichten und machte sich an die Verfolgung. Doch diese war mühselig und riskant. Nachdem Caesars Truppen wochenlang marschiert waren und auf ihrem Weg Eroberungsschlachten um Sizilien und Hispanien ausfochten, waren die Legionäre stark ausgelaugt. Die Versorgung des marschierenden Heeres war schwierig, und schließlich musste sich die Armee in zwei Teile spalten.

Caesar überließ einen Teil seiner Truppen Antonius – dieser Teil sollte mit einer Flotte über den Seeweg reisen. Er selber nahm den Landweg. Ab diesem Punkt war seine Armee stark verwundbar und Caesar wusste das. Und noch einer hatte von dieser Teilung erfahren – Pompeius Magnus. Er hatte in der Zwischenzeit in Griechenland seine Armee versammelt und zog mit seinen Truppen in den Krieg gegen Caesar. Pompeius beschloss also, vor der Wiedervereinigung von Caesars und Antonius, die Soldaten einzuholen und damit eine geschwächte Hälfte der Truppen zu vernichten. Ab jetzt zählte jede Sekunde. Caesar trieb seine Truppen ohne Erbarmen an, ignorierte die Versorgungsschwierigkeiten und Müdigkeit der Soldaten. Pompeius’ Entschlossenheit mündete in einem legendären Gewaltmarsch. Tag und Nacht, ohne Pause, liefen die Soldaten, wobei sie reihenweise an Erschöpfung starben. Doch die Anstrengung machte sich bezahlt, und bevor Caesar und Antonius ihre Truppen vereinigen konnten, erreichte Pompeius den ausgehungerten Teil Caesars Armee. Pompeius musste nun eine Entscheidung treffen, und letztendlich tat er – nichts. Obwohl ein Frontalangriff die schnellere Lösung gewesen wäre, entschloss er sich, die Soldaten in ihrer Misere verhungern zu lassen und befahl weiterzuziehen. Historiker sind sich bis heute nicht vollständig einig, weshalb sich Pompeius gegen einen Angriff entschied.

Schließlich trafen beide Armeen bei Dyrhachium in Griechenland aufeinander. Wieder scheute sich Pompeius vor einer offenen Schlacht. Das Resultat? Über lange Wochen verteilte Gemetzel, ein Kampf um befestigte Stellungen, von Tonnen von Stein und Erde gestaute Flüsse, Verräter und Tod.

Eines dieser Gemetzel wird bis heute mit besonderer Aufmerksamkeit in den Geschichtsbüchern behandelt. Caesar war dabei selbst nicht anwesend und hatte den Oberbefehl an Sulla abgegeben. Dieser war mit zwei Kohorten unterwegs, als ihm ein Bote, völlig außer Atem, mitteilte, dass eine ihrer größten Befestigungen angegriffen würde. Ohne zu zögern, preschte er ins Gefecht, um seinen Soldaten zur Seite zu stehen. In einem erbitterten Gefecht gelang es ihm schließlich, Pompeius’ Truppen zurückzudrängen. Als die Lage völlig aussichtslos war, brach unter den Pompeianern Panik aus. Völlig unkoordiniert rannten sie zurück in Richtung ihres Lagers, wurden teils von ihren eigenen Leuten zu Boden gestoßen und flüchteten in Richtung einer Hügelkette. Sulla kam, sah und zögerte. Obgleich er der Möglichkeit ins Auge sah, einen großen Teil Pompeius’ Armee genau dort zu vernichten, nutzte er die Chance nicht. Nur langsam folgte er den Flüchtigen und befestigte über die nächsten Tage seine Standorte, bis Caesar schließlich zurückkehrte.

Einige Tage vergingen, bis Caesar einen Großangriff auf eine Befestigung des Pompeius befahl. Diese lag in einem Wald in der Nähe des Strandes an dem sich Pompeius verschanzt hatte. Caesar teilte seine Truppen auf. Ein Teil griff frontal, ein Teil überraschend von der Flanke an. Doch der zweite Teil konnte den Weg durch den dichten Wald nicht finden. Quälend lange Minuten irrten sie durch das Dickicht, immer in Richtung der Todesschreie und dem Klang von Stahl auf Stahl. Schließlich brachen sie durch die Bäume – mitten ins Desaster. Pompeius’ Truppen töteten die Caesarianer in Massen und unter den Truppen war bereits Panik ausgebrochen. Die Reitertruppen machten kehrt und versuchten aus dem Wald, der für sie den sicheren Tod bedeutete, zu fliehen. Dabei trampelten die ängstlichen Pferde zahllose Soldaten zu Tode, blockierten den Fluchtweg und verbreiteten noch mehr Panik unter den Truppen. Jene, die es lebend aus dem Wald herausschafften, verfielen in eine heillose Massenflucht und Caesar musste tatenlos dabei zusehen, wie seine Truppen das Schlachtfeld verließen.

Caesar erwartete vermutlich den Tod. Erwartete, Pompeius’ Truppen mit Kriegsgeschrei aus dem Wald herauspreschen zu sehen, bereit, jeden letzten Flüchtigen zu den Göttern zu schicken. Doch Pompeius sollte niemals kommen. Er feierte. Ließ sich zum Imperator ausrufen. Deklarierte den absoluten Sieg. Pompeius’ letzter Fehler.

Der neue Imperator, Pompeius, musste fortan ständig mit seinem Senat kämpfen. Schließlich hatte er Caesars Armee durch sein Zögern nicht tatsächlich ausgelöscht, und sie zogen noch immer durch die Lande. Tag für Tag musste er die Senatoren davon überzeugen, nicht noch mehr Blut zu vergießen. Caesars Armee sollte verhungern, an sich selbst zugrunde gehen. Doch der Senat hatte andere Pläne. Als der Druck schließlich zu groß wurde, versammelte er seine Truppen und zog in den Kampf, um den Bürgerkrieg ein für alle Mal zu beenden.

Caesar zog bereits seit Wochen mit seiner Armee durch die Lande, hatte sogar Pompeius einen offenen Entscheidungskampf angeboten, jedoch ohne Erfolg. Er war gerade in der Nähe von Pharsalos im Begriff, weiterzuziehen, und gab einige letzte Anweisungen, da sah er auf einem Hügel im Norden eine Armee aufmarschieren. Mehrere tausend Reiter, tausende Fußsoldaten und Pompeius an der Spitze. Insgesamt sollten es etwa 51.000 Mann gewesen sein.

Caesars Armee zählte weniger als die Hälfte. Doch davon hatte er sich auch früher nicht einschüchtern lassen. Ein Jahr lang hatte er auf dieses Treffen gewartet und nun war es soweit. Caesars Armee bestand aus drei Schlachtreihen. Die Front, und die linke sowie rechte Flanke. Als er aber sah, dass Pompeius genauso kämpfen wollte, ließ er unbemerkt sechs Kohorten austreten und hinter dem rechten Flügel eine Hakenformation bilden. Hier positionierte sich auch Caesar selbst, mitsamt seiner Kavallerie.

Plutarch beschreibt das Aufeinanderstoßen der beiden Giganten:

Am nächsten Tag, als die Infanterie in der Hauptschlacht heftig kämpfte, ritt Pompeius’ Kavallerie auf der Flanke heran und öffnete ihre Reihen weit, um den rechten Flügel Cäsars zu umzingeln. Doch bevor sie angriffen, stürmten Cäsars Kohorten hervor und griffen sie an, und sie warfen ihre Speere nicht aus der Ferne, noch zielten sie auf die Oberschenkel oder Beine, wie es in einem Nahkampf üblich war, sondern sie zielten auf ihre Gesichter. Denn so hatte Cä﷼ sie angewiesen, in der Hoffnung, dass junge Adlige, die nicht viel von Schlachten und Wunden wussten, sondern mit langem Haar, in der Blüte ihrer Jugend und auf dem Höhepunkt ihrer Schönheit, in den Kampf zogen, solche Schläge mehr fürchten und sich nicht der Gefahr aussetzen würden, sowohl eine gegenwärtige Gefahr als auch eine Entstellung für die Zukunft zu riskieren.

Und so geschah es auch, denn sie waren weit davon entfernt, den Schlag der Speere auszuhalten, dass sie nicht einmal ihren Anblick ertragen konnten, sondern sich umdrehten und ihre Gesichter schützten. Sobald sie in Unordnung gerieten, flohen sie sofort; und so brachten sie alles auf die schändlichste Weise zum Scheitern. Denn diejenigen, die sie zurückgeschlagen hatten, umgingen sofort die Infanterie und fielen ihnen in den Rücken, um sie in Stücke zu schneiden. Pompeius, der den anderen Flügel der Armee befehligte, verlor sich selbst, als er seine Kavallerie so gebrochen und fliehend sah, und erinnerte sich nicht mehr daran, dass er Pompeius der Große war, sondern zog sich, wie einer, dem ein Gott den Verstand geraubt hatte, ohne ein Wort zu sagen, in sein Zelt zurück und saß dort, um den Ausgang abzuwarten, bis die gesamte Armee in die Flucht geschlagen war. – (Plutarch & others, 1965)

Über die toten Reiter stürmten nun Caesars Truppen gnadenlos in den linken Flügel und rissen ein tiefes Loch in Pompeius’ Verteidigung. Einer nach dem anderen wurde niedergemetzelt, Caesars Truppen versuchten nun, das gegnerische Heer einzukesseln. Die Pompeianer, nun ohne ihren Anführer, wurden zu tausenden ermordet, der Rest versuchte in die Berge zu fliehen. Doch Caesar sollte hier keinen Halt machen. Während noch die letzten Soldaten versuchten zu fliehen, marschierte er mit seiner Armee direkt in das Lager des Pompeius – in das Herz des Widerstandes. Hier sollte er den Rest der Truppen in die Flucht schlagen, töten oder schließlich jene, die sich ergaben, begnadigen lassen.

1.1. Interpretation

Der Bürgerkrieg vom Jahre 49 v. Chr., an dessen Spitze Caesar und Pompeius gegeneinander kämpften, trug sich in einer Reihe von Schachzügen und Scharmützeln zu. In diesem Krieg kam es auf beiden Seiten wie in jedem Konflikt kriegerischer Natur zu Fehlern, Falscheinschätzungen und unerwartetem Chaos. Wie sind beide Feldherren – Gaius Iulius Caesar und Gnaeus Pompeius Magnus – mit diesen Fehlern umgegangen? Und wie beeinflussten diese Fehler den Ausgang des Bürgerkriegs? Diesen Fragen wollen wir uns nun widmen.

Die großen Fehler in dieser Geschichte finden ihren Ursprung im Zögern – eine Verhaltensweise, die für die kriegslustigen Römer wohl einfach unpassend war. Das erste große Beispiel finden wir im Rennen in Richtung Griechenland. Caesars Truppen sind ausgelaugt, aufgeteilt, teils noch auf hoher See, teils auf dem Landweg. Pompeius, der mit seinen Truppen die Möglichkeit hatte, beide Teile Caesars Armee anzugreifen und dem Konflikt ein Ende zu bereiten, zögerte. Er setzte lieber darauf, die Armee aushungern zu lassen, und ergriff selber nicht die entscheidende Initiative.

Diese Entscheidung ist zwar fatal, wohl aber bis zu einem gewissen Grad verständlich. Er hatte schon versucht, der Flotte des Antonius einen Hinterhalt zu legen, der jedoch nicht erfolgreich war. Ob Pompeius danach einfach demotiviert oder übervorsichtig war, werden wir nie herausfinden. In diesem Moment der Entscheidung lagen aber Zehntausende Menschenleben und seine Herrschaft auf dem Spiel. Der Druck kann in diesem Fall eine Fehlentscheidung entschuldigen.

Den wirklichen Fehler machte er, als er seinen Truppen nicht befahl, nach dem finalen Kampf bei Dyrrhachium den fliehenden Truppen des Caesar nachzueilen und dem Konflikt ein Ende zu bereiten. Wieder zögerte er, ignorierte vollständig, dass der größte Teil der Soldaten noch am Leben waren, und ließ sich zum Imperator ausrufen. Diesen Fehler, dieses Zögern war ihm also schon das zweite Mal passiert. Doch er scheint sich über die Konsequenz seines ersten Fehlers nicht bewusst gewesen zu sein und so beging er denselben Fehler direkt erneut. In diesem Fall gibt es keine Erklärung für seine Entscheidung. Denn erst einen Fehler nicht zu korrigieren, oder nicht aus ihm zu lernen, macht einen Fehler komplett und unentschuldbar.

Der Leser wird sich daran erinnern, dass auch im Lager des Caesar dieser Fehler des Zögerns vorkam. Als Sulla die Verteidigung eines Stützpunktes kommandierte, zögerte er ebenfalls, den versprengten Feinden nachzusetzen und ein klaffendes Loch in das Lager des Pompeius zu schlagen. In diesem Moment ist es verzeihlich. In Abwesenheit des Caesars, aus Angst vor einem Hinterhalt und unter starkem Druck ist es von Menschen durchaus zu erwarten, nicht die optimale Entscheidung zu treffen.

Es sollte sich bei Pharsalum zeigen, dass Caesar vielleicht gerade wegen dieses Fehlers den Kampf so eindeutig für sich entscheiden konnte. Denn als die Schlacht sich immer mehr zu seinen Gunsten neigte und die Soldaten des Pompeius begannen, in Panik zu verfallen und zu flüchten, zögerte Caesar keine Sekunde. Er verfolgte die Flüchtenden bis in ihr Lager, in Richtung der Berge, und besiegelte damit das Schicksal des Pompeius. Gaius Iulius Caesar scheint also von den Erzählungen des Sulla gelernt zu haben. In den Wochen, in denen er mit seinen Soldaten durch das Land zog und sich auf die Schlacht vorbereitete, nutzte er die Zeit, um sich über die Konsequenzen der Fehler der letzten Schlachten bewusst zu werden und lernte auch, mit diesen umzugehen.

Pompeius machte also einen Fehler mehrmals, bekam jedes Mal dafür die Konsequenzen zu spüren, ignorierte sie aber entweder oder verstand sie ganz einfach nicht. Gnaeus Pompeius Magnus, „der Große“, der berühmteste Feldherrscher seiner Zeit, verlor und wurde schließlich weit weg von seinem Zuhause getötet.

Unter Gaius Iulius Caesar wurde dieser Fehler ebenfalls gemacht. Über die Konsequenzen war er sich allerdings eindeutig im Klaren. Er akzeptierte und verstand den Ausgang seiner Taten. Caesar wurde der Herrscher Roms, vernichtete Pompeius den Großen und brannte seinen Namen in die Geschichtsbücher ein.

Dazu Zi-Xia in den Gesprächen XIX,21 (Kong & Moritz, 1982):

Die Verfehlungen des Edlen wirken auf die Menschen wie eine Sonnen- oder Mondfinsternis. Fehlt er, dann bleibt es von niemandem unbemerkt. Korrigiert er seine Fehler, dann blicken alle zu ihm auf.

2. Perfektion - ein Schauspiel

Das Jahr ist 1985. In den Vereinigten Staaten von Amerika wird die Welt Zeuge der Genese von Enron Corp. Der Energietitan, der an seinem Zenit den höchsten Marktwert aller Energiefirmen jemals erreichen sollte. Bereits vor dem Anbruch der 2000er Jahre hatte sich Enron auf dem gesamten Planeten ausgebreitet, dominierte die Wall Street, revolutionierte den Erdgasmarkt und wurde fortan ein omnipotent kommerzielles Meisterwerk kapitalistischer Ambitionen.

Die Basis für den globalen Erfolg des Industrietitanen Enron bildeten die renommiertesten, vielversprechendsten, angesehendsten Mitarbeiter, die gefunden werden konnten. Die Philosophie: „Rekrutiert die Besten und Schlauesten – um jeden Preis.“ Enron Corp. streckte seine Hände auf Universitätscampus und in die größten Unternehmen aus Silicon Valley aus. Beinahe aggressiv wurden dort die akademische Spitze der Graduierten, Ingenieure, Finanzgenies und Juristen angeheuert, mit denen Enron ein ungeheurer Behemoth der Wall-Street wurde.

Doch unter der Oberfläche brodelte es. Mitarbeiter, die unter immensem Finanzaufwand rekrutiert wurden, fanden sich in einer „Arbeitskultur der Raubtiere“ wieder. Über einen Zeitraum von wenigen Monaten wurde jeder Cent, den Mitarbeiter im Unternehmen gewannen, jeder Cent, den Mitarbeiter verloren, aufgezeichnet. Die Mitarbeitenden wurden evaluiert und in drei Gruppen eingeordnet; 15 % der Mitarbeiter sollten dabei ihre Evaluation im Unternehmen nicht überleben. Sie wurden subsequent vom Personalwesen – unter den Angestellten bald als „Todes-Geschwader“ bekannt – auf die Straße gesetzt.

Im Unternehmen kämpften die Mitarbeiter untereinander um ihren Fortbestand in der Firma. Jeder abgeschlossene Vertrag konnte über die Zukunft eines Menschen entscheiden. Dementsprechend wurden häufig fragwürdige Methoden eingesetzt, um den persönlichen Erfolg zu sichern. So finden sich in der heute öffentlich zugänglichen Datenbank des E-Mailverkehrs bei Enron viele Nachrichten folgender Art:

Original: „Subject“: Accounting Concern

The following concern has arisen: Many of the contracts we have discussed have non-market based LDs that may impact our ability to mark the value. Tyco is a good example – The contract has site specific termination amounts that are unrelated to our MTM values. Many deals appear to have similar problems – I would like your opinions on this.

Übersetzung: „Betreff“: Bedenken im Rechnungswesen

Folgende Besorgnis ist aufgekommen: Viele der Verträge, die wir besprochen haben, enthalten nicht marktbasierte Vertragsstrafen (LDs), die unsere Fähigkeit beeinträchtigen könnten, den Wert zu markieren. Tyco ist ein gutes Beispiel – der Vertrag sieht standortspezifische Kündigungsbeträge vor, die nichts mit unseren MTM-Werten (Mark-to-Market) zu tun haben. Viele Geschäfte scheinen ähnliche Probleme aufzuweisen. Ich möchte Ihre Meinungen dazu hören.

Anderson, ein Agent des FBI, sagt dazu: „Enron war ein Unternehmen, in dem es in Ordnung war, zu lügen, es war in Ordnung zu betrügen, solange man Geld für das Unternehmen machte.“ Und diese Einstellung war bis zu den obersten Ebenen des Unternehmens zulässig. Skilling und Lay (beide in der Führungsetage Enrons) stimmten dem zu und erlaubten es den Angestellten. Sie tolerierten Transgressionen, solange Mitarbeiter Geld für das Unternehmen machten.“ Die panische Angst der Angestellten, die richtige Quote nicht zu treffen, machte kurzfristige Erfolge schnell wichtiger als langfristig stabile Projekte. Fortan waren Betrug und Vertuschung bei Enron an der Tagesordnung.

Für die Öffentlichkeit hingegen waren die Mitarbeiter Enrons perfekte Mitarbeiter. Enron, das perfekte Unternehmen. Kenneth Lay, der perfekte Vorsitzende und CEO. In Houston symbolisierten über 210 Meter hohe Wolkenkratzer mit 50 Stockwerken die Unbesiegbarkeit Enrons. Kenneth Lay selber zeigte sich mit dem ehemaligen US-Präsidenten George H. W. Bush und wurde im Jahre 2000 als möglicher Kandidat für den Posten des Finanz- und Energieministers vorgeschlagen – kurz, eine perfekte Karriere für Lay und Enron.

Diese Illusion von Perfektion hielt bis zum Oktober 2001 an. Dann implodierte das Unternehmen in einer Akkumulation von Finanzskandalen. Innerhalb von 2 Monaten wurde der ehemalige Finanztitan in die Knie gezwungen. Sämtliche Mitarbeiter verloren ihren Job, ihre Anlagen und Versicherungen. Die prominentesten Figuren des Unternehmens – Lay, Skilling und Fastow – wurden zu Gefängnis- und Geldstraften verurteilt, und Enron verbleibt im Gedächtnis der Welt als der Hauptakteur im eindrucksvollsten Finanzskandal des 21. Jahrhunderts.

2.1. Interpretation

Das Unternehmen Enron Corp. dominierte jahrelang nicht nur die Energiemärkte, sondern für eine Zeit die gesamte Börse an der Wall Street. Am höchsten Punkt seines Erfolges, als die Menschen begannen, an Perfektion, an fehlerfreie Unternehmenspolitik zu glauben, da zerbrach dieser Traum mit einem ohrenbetäubenden Knall und ließ nichts als Enttäuschung, Verlust und Misstrauen zurück.

Doch wie kam es zu dieser Implosion? Wie konnte ein Unternehmen mit den besten Mitarbeitern der Welt, von innen heraus zusammenbrechen? Und welche Rolle spielt das Streben nach Perfektion am Anbruch des 21. Jahrhunderts?

Enrons ‚Rank and Yank‘-Mitarbeiterpolitik, also das Bewerten und Aussortieren von Mitarbeitern, steht symbolisch für die Geschichte Enrons. Das System zeigt offen das Bestreben der Unternehmensleitung, Perfektion zu schaffen. Perfekte Zahlen, perfekte Mitarbeiter, der perfekte Ruf.

In der Mitarbeiterkultur und Denkweise Enrons wurde alles gefördert, was dem Unternehmen höhere Zahlen versprach. Ganz einfach war also alles, was auf dieses Ziel hinarbeitete „gut“ und alles, was dagegenarbeitete „schlecht“. Subsequent mussten also Fehler bestraft werden, da beispielsweise ein Abkommen, welches dem Unternehmen nicht genug Geld brachte, eben „schlecht“ war. Fehlerbehaftetes Verhalten der Mitarbeiter wurde nicht toleriert.

Mitarbeiter durften nun also keine Fehler mehr machen. Das Problem mit dieser Voraussetzung: Menschen sind niemals fehlerfrei. Menschen sind nicht dafür gemacht, fehlerfrei zu sein, sie lernen durch Fehler, wollen teils sogar Fehler machen. An Menschen den Anspruch zu stellen, perfekt zu sein, ist utopisch.

Nehmen wir als Beispiel die oben erwähnte E-Mail. In abgeschlossenem Vertrag X haben sich Probleme ergeben. Diese Probleme kamen durch Fehler zustande, Fehler, die die Mitarbeiter zwar nicht beabsichtigen, aufgrund ihrer Natur aber trotzdem entstanden sind. Nun gibt es zwei Arten, mit diesem Fehler umzugehen.

1. Den Fehler finden, den Fehler korrigieren, aus dem Fehler zu lernen, eine negative, aber aushaltbare Reaktion auf diesen Fehler zu bekommen und in den folgenden Verträgen diesen Fehler nicht mehr zu machen.
2. Den Fehler finden, den Fehler vertuschen, nichts aus dem Fehler lernen, eine gute Reaktion auf den Fehler zu bekommen und ihn immer wieder machen.

Innerhalb Enron Corp. allerdings waren den Mitarbeitern die Hände gebunden. Sie hatten keine Wahl, da die Reaktion auf Fehler zu radikal war.

Die Reaktion auf die Fehler war also nicht in dem Maße negativ, dass Fehler den Mitarbeitenden nachhaltig im Gedächtnis blieben, sondern in einem solchen Maße, dass sie möglicherweise ihren Arbeitsplatz und ihre Lebensgrundlage verloren. Den Mitarbeitern wurde also die Chance verwehrt, aus ihren Fehlern zu lernen. Die Konsequenz daraus war aber nicht, dass die Mitarbeiter völlig fehlerfrei arbeiteten – da dies dem Menschen schlicht unmöglich ist – sondern dass ein großer Teil der Mitarbeiter nicht einmal mehr probierte, etwas fehlerfrei zu machen, sondern zu Mitteln griff, die ihnen zweifellos als fehlerbehaftet und unehrlich bekannt waren. Beispielsweise das Fälschen von Zahlen in der Buchhaltung. In diesem Verfahren kann man keine Intention erkennen, tatsächlich gute Resultate erzielen zu wollen. Das ironische Fazit: Man verwehrte den Menschen das Fehler machen und in der Konsequenz gaben sie den Versuch, fehlerfrei zu handeln, komplett auf.

Enrons Streben nach Perfektion scheiterte also. Warum? Weil Menschen immer Fehler machen müssen und die Korrektur ebenjener – und damit sämtliche Vorteile, die das Fehler machen mit sich bringt – auf dem Anerkennen und Akzeptieren von Fehlern basiert.

Dabei ist das reine Streben nach Perfektion gut für den Menschen. Denn durch dieses strebt er danach, die Fehler, die er bereits gemacht hat, nicht zu wiederholen. Das Streben nach fehlerfreiem Verhalten muss also durch Fehler erreicht werden.

In diesem Sinne wird eine sehr grundsätzliche Funktionsweise der Menschen offensichtlich. Wir denken Schritt für Schritt. Sollte ein Schritt in die falsche Richtung gesetzt werden, kümmern wir uns erst nach dem bereits gesetzten Schritt darum. Jede Korrektur der Schritte kann wiederum Auswirkungen auf vorige Schritte haben, an denen wir erneut arbeiten müssen.

Ein Beispiel:

Eine Frau legt einen Garten an und legt zunächst schattenliebende Farne in eine Ecke. Nach einigen Wochen bemerkt sie, dass die Farne welken, weil die Sonne durch einen neu gewachsenen Baum dringt. Sie verpflanzt die Farne in eine schattigere Ecke und setzt stattdessen sonnenliebende Rosen in die ursprüngliche Fläche. Die Rosen blühen prächtig, aber nach einem Regenschwall fault der Boden, weil das Wasser nicht abfließen kann. Die Frau legt Drainagegräben an – was die Rosen rettet, aber nun lockt der feuchte Boden Schnecken an, usw. usf.

Der Natur, die wir kennen, und unsere eigene ist ein Ergebnis von Fehler und Fehlerkorrektur. Göttliche, allwissende, perfekte Denkprozesse sind uns fremd. Die Führungsriege von Enron Corp. machte also einen essentiellen Denkfehler; sie verlangte von der Welt und ihren Mitarbeitern das Unmögliche

3. Schlüsselpunkte

Fehler sind tief in der menschlichen Natur verankert. Jeder Mensch hat dabei eine Idee, was ein Fehler für ihn bedeutet. Deswegen überlassen wir eine ausgiebige objektive Definition davon, was ein Fehler ist, jenen, die lieber mit Worten spielen wollen, statt sich tatsächlich mit dem Menschen, seiner Natur, Psyche und seinem eigenen Verhalten auseinandersetzen zu wollen, und werde das Wort selber, ohne weitere Erklärung verwenden. Die greifbare Realität der Fehler soll in dieser Abhandlung im Fokus stehen.

Um die Rolle von Fehlern in der menschlichen Natur zu verstehen, müssen wir verstehen, dass der Mensch ein in sich widersprüchliches Wesen ist. So werden wir später sehen, dass der Mensch nicht nur danach strebt, fehlerfrei zu sein, sondern gleichzeitig unbewusst danach Fehler zu machen. Davon später mehr.

Wir wollen also beginnen zu verstehen, warum Menschen Fehler machen, welchen Nutzen dies haben kann, und wie wir damit umgehen müssen, um die beste Version von uns selber zu werden und uns an an das Ideal des Menschen anzunähern.

3.1. Die Limitation des Menschen

„Jeder Mensch macht Fehler.“ „Der Mensch ist extrem fehleranfällig.“ Solcherlei Phrasen werden häufig verwendet, ohne dass man genau weiß, was damit eigentlich gemeint ist. Dabei steckt in den beiden Sätzen ein fundamentales Verständnis des menschlichen Leistungsvermögens. Genau damit werden wir uns jetzt beschäftigen.

Ein Beispiel:

Wenn wir etwas Neues lernen, passiert es immer wieder, dass wir Informationen falsch verstehen, vergessen oder nicht richtig anwenden. Selbst wenn wir eine Fähigkeit schon jahrelang beherrschen, uns mit Materie jahrelang auseinandersetzen, müssen wir immer wieder nachschauen und uns selber korrigieren.

Warum? Der Mensch ist ganz einfach nicht leistungsfähig genug, sich jede Information perfekt für alle Ewigkeit zu merken und diese auf Befehl abzurufen. Und diese fehlende Leistungsfähigkeit zeigt sich auch in vielen anderen Situationen. Beispielsweise werden Boxer auch nach mehreren Jahrzehnten voll von Meidbewegungen, Deckungs- und Verteidigungsübungen noch von ihren Gegnern getroffen. Mathematiker machen auch nach jahrzehntelanger Tätigkeit noch Fehler, teils sogar in den simpelsten Rechnungen. Schachspieler spielen den falschen Zug, Schriftsteller übersehen einen Rechtschreibfehler, Handyhersteller produzieren ein fehlerhaftes Telefon. Diese Beispiele zeigen folgende Feststellungen auf:

1. Der Mensch macht Fehler, ohne es zu wollen.
2. Der Mensch besitzt nicht die nötige Leistungsfähigkeit, um vollständig fehlerfrei zu sein.

3.1.1. Die Limitationen des Menschen und Perfektion

Der Mensch strebt danach, sich gut zu fühlen. Fehler geben dem Menschen dabei meist kein gutes Gefühl. Sollte der Mensch also nach unverzeihlicher Fehlerfreiheit und Perfektion zu streben und sich schlecht fühlen, wenn er doch welche macht? Die Antwort ist wohl ein recht offensichtliches Nein. Hinsichtlich der Limitation des Menschen scheint es sinnlos zu sein, nach völlig fehlerfreiem Verhalten zu streben, da der Mensch ja immer wieder Fehler machen wird.

Dazu sei noch einmal angemerkt, dass das menschliche Streben nach Perfektion, nach fehlerfreiem Verhalten bis zu einem gewissen Grad nutzvoll ist. Streben wir nach hohen Verhaltensidealen, die wir nicht erreichen können, erreichen wir doch mehr, als wenn wir niemals nach ihnen strebten. Verlieren wir aber das Maß dafür, dann ist jeder Fehler unverzeihlich und ein Makel in der angestrebten Perfektion. Als Resultat müsste der Mensch den ganzen Tag praktisch still sitzen und nichts tun, da jede Handlung das Risiko für Fehler birgt. Nehmen wir als Beispiel dafür die bereits angesprochenen Tätigkeiten, dann dürfte der Mensch niemals rechnen, da er sich verrechnen, Sprachen lernen, da er Fehler mit den Vokabeln machen, niemals Boxen, da er geschlagen werden könnte, usw. usf.

Den Mond treffen wollen, für die die Kraft und der Bogen nicht ausreichen und deswegen geradewegs in den Himmel zielen und nichts treffen, was soll daran erstrebenswert sein?

3.2. Das Chaos des Menschen

Wenn wir über Fehler nachdenken und das Gefühl reflektieren, welches uns dabei in den Kopf kommt, dann scheinen Fehler nichts Erstrebenswertes zu sein. Umso merkwürdiger wird es also scheinen, dass ich anführen möchte, dass der Mensch tatsächlich häufig, bewusst oder unbewusst, danach strebt Fehler zu machen. Die Erklärung findet sich hierfür im Chaos des Menschen.

Als Menschen sind wir notorisch widersprüchlich, irrational und beherbergen gegensätzlichste Ideen in unseren Köpfen. So ist es für uns möglich, uns über gewisse Fehler oder für uns schlechte Einflüsse bewusst zu sein, aber dennoch danach zu streben. Umgekehrt ist es uns möglich, uns über gewisse erstrebenswerte Eigenschaften oder gute Einflüsse bewusst zu sein, diese aber dennoch nicht anzustreben.

Ein Beispiel:

Ein Mensch ist unsportlich und möchte gerne anfangen, Sport zu machen. Er weiß, dass diesen Sommer die beste Zeit ist, um im Park laufen zu gehen. Stattdessen tut er weiterhin nichts, und ehe er begreift, wie ihm geschieht, werden die Tage kürzer und der Sommer ist vorbei.

In diesem Fall sehen wir, wie häufig wir die beste Entscheidung vor uns sehen können, uns aber dennoch nicht dafür entscheiden, ihr zu folgen – ein Beleg für den Konflikt im Menschen.

Ein Beispiel:

Ein Mann ist derzeit in einer Beziehung, in der er offensichtlich unglücklich ist. Beide Partner mögen sich eigentlich nicht, gehen sich aus dem Weg, schlafen in getrennten Betten, führen nur die nötigsten Unterhaltungen und bieten sich jederzeit genug Gründe, um die Beziehung für immer zu beenden. Dennoch entschließt sich keiner der beiden Partner dafür, den anderen zu verlassen. Warum nicht? Weil es ein Gefühl gibt, einen Gedanken, der mit diesem Vorhaben im Konflikt steht. Beide haben zu viel Angst davor, alleine zu sein und die Person, an die sie sich jahrelang gewöhnt haben, aus dem Haus zu jagen.

Wieder sehen wir, wie der Mensch die für ihn beste Entscheidung bewusst nicht wählt. Ein weiterer Beleg für den Widerspruch im Menschen. Zusätzlich gibt es noch genügend Beispiele dieser Art: Man weiß, dass man Hausaufgaben machen müsste, tut es aber nicht; man weiß, dass Alkohol schädlich ist, trinkt ihn aber doch; man weiß, dass man ein wichtiges, aber unangenehmes Gespräch führen muss, tut es aber nicht usw. usf.

Der Mensch kann sich sehr wohl über die eigenen Interessen und das Wohl bewusst sein, trifft dennoch eine für ihn schädliche Entscheidung. Die Ursachen hierfür sind mannigfaltig, aber alle Teil des inneren Chaos und der Widersprüche des Menschen.

3.2.1. Das Chaos des Menschen II.

Diese Widersprüche, dieses Chaos im Menschen, haben genauso wie die Ordnung und das Rationale das Verlangen, sich auszudrücken. Und so wird es dem Menschen unter allen Umständen gehen.

Dazu bei Dostojewskij in „Aufzeichnungen aus dem Kellerloch“ (Dostojewski, 2021):

Überschütte den Menschen mit allen irdischen Segnungen, ertränke ihn vollständig im Glück, sodass nur noch Blasen des Glücks auf der Oberfläche auftauchen; gib ihm solchen wirtschaftlichen Wohlstand, dass er nichts mehr zu tun hat, außer zu schlafen, Lebkuchen zu essen und sich um die Unaufhörlichkeit der Weltgeschichte zu sorgen – und genau hier, genau hier wird er, dieser Mensch, aus purer Undankbarkeit, aus purer Ironie, etwas Gemeines tun. Er wird sogar seinen Lebkuchen riskieren und absichtlich den verderblichsten Unsinn wünschen, die unökonomischste Sinnlosigkeit, einzig um diesem ganzen positiven gesunden Menschenverstand sein eigenes verderbliches, fantastisches Element beizumischen.

In uns gibt es vieles, was in seiner vollständig chaotischen Form nach Ausdruck verlangt. Wir möchten aus der schönsten Routine ausbrechen, der Wahrheit zeigen, dass sie uns egal ist, und allen, vor allem uns selber, beweisen, dass wir die Kontrolle über uns selbst haben – nicht die äußeren Umstände und nicht die Menschen um uns herum.

Ein Beispiel:

Ein Mann arbeitet jeden Tag acht Stunden lang, verbringt Zeit mit seiner Freundin, geht ab und zu Fußball spielen und lebt so Tag für Tag. Obwohl er gesund, geliebt und finanziell gut abgedeckt ist, nagt an ihm das Gefühl, dass sein Leben schon vorbei sei, dass es mehr geben müsse, dass er ein langweiliges Leben lebt – dass die Welt die Kontrolle über ihn hat, anstatt andersherum. Und an einem Wochenende geht er in die Bar und trinkt viel zu viel. Ein falscher Blick oder ein Kommentar von einem Fremden reicht, und der sonst so ruhige, unauffällige Mann schlägt zu.

Dieses alltägliche Beispiel zeigt gut, wie der Mensch urplötzlich zu seiner eigenen Befriedigung die unlogischsten, destruktivsten Handlungen vollbringen kann. Dies begründet sich im Hang des Menschen zur Negativität, Kontrolle, Destruktion und Freiheit – unentbehrlich für unsere Überlebensinstinkte. In der modernen Welt, die von einer Vielzahl von sozialen Normen, Regeln und Ordnungsbestrebungen und Zwängen geprägt ist, werden diese dem Menschen inhärenten Triebe gewissermaßen unterdrückt. Das erklärt einen für uns gut beobachtbaren Ausbruch ebenjener emotionalen Bestrebungen. Aus diesem Bestreben resultierende Taten gebären im Chaos des Menschen, tief in unserer Natur verankert.

3.2.2. Das Chaos des Menschen und Perfektion

Der Mensch strebt danach, sich gut zu fühlen. Wenn wir an Fehler denken, sie rationalisieren und das Gefühl reflektieren, dann geben sie uns häufig kein gutes Gefühl.

Das Chaos des Menschen eröffnet uns nun aber eine neue Perspektive auf Fehler. Denn Menschen sind zu einem großen Teil eben nicht rational und reflektiert – ganz im Gegenteil sogar irrational und unreflektiert. Und das Ausleben dieser Eigenschaften verschaffen dem Menschen eine tiefgehende Befriedigung.

Macht es also Sinn, Fehler vollständig zu vermeiden und dadurch Perfektion, im Sinne von immerwährendem persönlichem Glück des Menschen, zu erreichen? Die Antwort ist hinsichtlich des Chaos des Menschen wohl ein recht offensichtliches Nein.

Denn wenn doch ein Teil des Menschen Fehler machen genießt – und oft unterbewusst auch das daraus resultierende Gefühl von Negativität, Freiheit, Kontrolle oder Chaos –, dann ist danach zu streben, fehlerfrei zu sein, keine gute Idee. In diesem Bestreben begrenzen wir einen Teil von uns selber, den man nicht begrenzen kann, da das Chaos des Menschen in der Natur desselben verankert ist. Dieses Begrenzen ist also mehr ein Unterdrücken als ein gesundes Kontrollieren des eigenen Verhaltens.

3.3. Das Lernen des Menschen

„Durch Fehler lernt man.“ „Der Mensch ist extrem fehleranfällig.“ Ein Satz, der sich so leicht sagen lässt – vor allem von jenen, die in der betreffenden Situation keine Fehler gemacht haben. Dieser Satz ist aber tatsächlich nicht umsonst entstanden und weist auf eine Menge wichtiger Verhaltensmuster des Menschen hin. Diese zu verstehen, ist ein wichtiges Werkzeug für jeden Menschen, egal in welcher Situation.

Wir haben nun etabliert, dass der Mensch mit dem Gedanken von Fehlern negative Gefühle assoziiert. Diese Assoziation ist tatsächlich wichtig und Voraussetzung dafür, seine Fehler zu nutzen, statt sich nur negativ von ihnen beeinflussen zu lassen. Wieso ist dem so?

Der Mensch fokussiert sich prinzipiell stärker auf die negativen Gefühle und Ideen in seinem Kopf als auf die positiven. Da das Fehlermachen jedes Mal ein negatives Signal sendet, bleiben Fehler dem Menschen also eher im Gedächtnis. Dieses negative Signal möchte der Mensch typischerweise nicht noch einmal erleben und ist durch seine intensive Erinnerung eben dazu in der Lage.

Ein Beispiel:

Jeden Tag erstellt Max Mustermann bei seiner Arbeitsstelle Excel-Tabellen. Diese Excel-Tabellen sind ziemlich wichtig und werden von seinem Vorgesetzten persönlich überprüft. Am Montagmorgen erstellt er, noch schlaftrunken, eine Tabelle, in der er vergisst, das Format richtig anzupassen. Sein Vorgesetzter hat schlechte Laune und kommt wütend ins Büro. Jeder Mitarbeiter kann hören, welchen Fehler Max Mustermann gemacht hat, und um ihn herum kichern die Menschen schadensfroh. Ab diesem Tag vergisst Max Mustermann nie wieder, die Tabelle richtig zu formatieren.

In diesem Beispiel können wir sehen, wie sich die negative Erinnerung des wütenden Vorgesetzten, der lachenden Kollegen und der Scham über den Fehler in Max Mustermanns Kopf eingebrannt haben. Diese Erfahrung ist so intensiv, dass ihm ermöglicht wird, davon zu lernen.

Solche Erfahrungen und Beispiele gibt es viele. Besonders prominent wäre hier das Beispiel des Kindes, das seine Hände auf die heiße Herdplatte legt und diesen Fehler nie wieder macht. Allerdings müssen die Erlebnisse nicht immer derart intensiv sein. In jeder Art Lernprozess wird der Mensch kleinere und größere Fehler machen. Durch das Korrigieren dieser Fehler findet der Lernprozess des Menschen statt. Dazu später mehr.

Auch auf der Suche nach der persönlichen Wahrheit lernt der Mensch durch ständiges Fehlermachen. Ausführlich findet sich die Erklärung dazu in der Abhandlung „Über die Selbstreflexion“.

Dostojewskis Rasumichin sagt dazu in „Schuld und Sühne“ (Dostojewskij et al., 1973):

Es ist, als hätte die Natur dem Menschen eine Art Ausgleichsmechanismus eingepflanzt! Dem Menschen wird die Wahrheit nicht fertig gegeben – nein! Der Mensch muss sie erreichen durch Irrtum, durch seine eigenen Dummheiten … Ich würde sogar sagen, durch seine eigenen Torheiten! Sonst, was zum Teufel sollte er mit seinem Verstand anfangen?

Auch ist es dem Menschen möglich, durch die Fehler von anderen Menschen zu lernen. Dabei steht ihm aber oft das Chaos des Menschen im Weg.

Konfuzius dazu in den Gesprächen XII, 22 (Kong & Moritz, 1982):

Unter dreien ist bestimmt einer, von dem ich lernen kann. Ich suche die guten Eigenschaften heraus und folge ihnen. Ich sehe zugleich die schlechten Eigenschaften, um es besser zu machen.

3.4. Das Lernen des Menschen und Perfektion

Der Mensch macht vor sich selber und anderen Menschen ungerne Fehler. Sie geben uns das Gefühl, wir seien anderen unterlegen, nicht gut genug oder unfähig, gewisse Dinge zu tun, Materie zu verstehen oder mit anderen mitzuhalten. Sollten wir also vollständig vermeiden, Fehler zu machen und somit perfekt werden? Die Antwort ist ein offensichtliches Nein.

Denn wenn der Mensch Fehler machen muss, um zu lernen – und das muss er, denn er kann nicht von Beginn der Existenz an jede Information wissen und jedes Handwerk beherrschen –, ist es für den Menschen unbedingt nötig, Fehler zu machen, um irgendeine Art von Fortschritt zu erreichen. Das Streben nach fehlerfreiem Verhalten scheint hinsichtlich des Lernprozesses des Menschen also nahezu sinnbefreit.

Nahezu deswegen, weil das Streben nach fehlerfreiem Verhalten den Menschen dazu motiviert, langfristig weniger Fehler zu machen. Dieses Unterfangen ist ironischerweise nur durch das Fehlermachen selber möglich. Das heißt: Fehler zu machen ist der einzige Weg, keine Fehler mehr zu machen. Warum? Weil Fortschritt eben nur durch Fehler und Fehlerkorrektur möglich gemacht wird.

3.5. Fehler korrigieren

Wir konnten in den vorigen Abschnitten etablieren, dass das Fehlermachen tief in der menschlichen Natur verankert ist. Zusammenfassend:

1. Menschen machen Fehler, weil sie nicht leistungsfähig genug für Perfektion sind.
2. Menschen machen Fehler, weil es in ihrer chaotischen, irrationalen Natur ist.
3. Menschen machen Fehler, weil es ihr Weg ist, zu lernen.

Diese Feststellungen sind nun hauptsächlich reflektiv und deskriptiv. Für uns ist es aber extrem wichtig, mit diesen Informationen tatsächlich etwas anzufangen und einen Nutzen daraus zu ziehen. Wir sollten uns also nicht nur über Fehler bewusst sein, sondern sie bewusst korrigieren und nutzen. Damit beschäftigt sich der folgende Absatz.

Dazu Konfuzius in den Gesprächen V,27 (Kong & Moritz, 1982)

Es hat alles keinen Sinn. Ich habe noch niemanden getroffen, der seine eigenen Fehler sieht und sich dabei selbst anklagt.

3.5.1. Fehler korrigieren - persönliche Faktoren

Der Mechanismus des Fehlermachens ist in seiner Funktion für das Individuum extrem wichtig. Den Nutzen, den Fehler alleingestellt für uns haben können, haben wir bereits diskutiert. Das optimale Verhalten im Umgang mit Fehlern – die Korrektur derselben – ist sowohl im sozialen Kontext als auch für uns persönlich extrem wichtig. Wie sollten wir also diese Korrektur gestalten und welchen Zweck hat das Fehler korrigieren für uns selber eigentlich?

Die erste, wohl wichtigste Prämisse für das Korrigieren von Fehlern, ist das Bewusstsein über die Fehler selber. Akzeptieren und verstehen wir unsere Fehler nicht, gibt es keinen Weg, sie zu korrigieren und somit auch keinen Weg, sich zu verbessern.

Ein Beispiel:

Ein Mann beginnt einen neuen Job. Seine Hauptaufgabe: Das Fundament für den Hausbau zu organisieren. Er hat so etwas noch nie gemacht. Er schaut also im Internet nach und schaut seinen Kollegen unauffällig aus der Ferne zu. Selbstverständlich macht er beim Vorbereiten des Fundaments Fehler, und als ein Kollege seine Arbeit überprüft, fragt er den Mann, ob er Hilfe braucht. Der Mann leugnet seine Fehler und behauptet, ein anderer hätte die Fehler gemacht. Für den Rest seiner Arbeitszeit leugnet er Fehler zu machen, schafft es nicht, eine Aufgabe gewissenhaft zu erledigen und wird noch innerhalb der ersten Woche gefeuert.

Dazu Zi-Xia in den Gesprächen XIX,8 (Kong & Moritz, 1982):

Der Gemeine wird immer wieder versuchen, seine Fehler zu beschönigen.

Wir sehen also das Offensichtliche. Gibt man seine Fehler nicht zu, fehlt das Fundament für die Korrektur. Erst wenn man sich eingesteht, dass man einen Fehler gemacht hat, können wir diesen auch korrigieren. Das Bewusstsein ist also die Basis für die Korrektur. Und was ist die Basis für das Bewusstsein der eigenen Fehler?

Die Antwort ist eine gewisse Ehrlichkeit mit sich selber. Wir machen A und sagen im Gespräch mit uns selber: „Ich habe A gemacht, was jetzt?“ Viele Menschen lügen in diesen Gesprächen mit sich selbst, überspielen ihre eigentlichen Emotionen zu A, während sie aber unterbewusst verstehen, welche Implikationen A haben kann. In der Konsequenz werden sie instabil. Diese Unehrlichkeit mit sich führt zu inneren Konflikten und äußerer Instabilität. Dazu sei angemerkt: Grundlegend mit sich selber unehrlich zu sein, ist vollständig sinnbefreit. Dazu an anderer Stelle mehr.

Wenn wir uns über unsere Fehler bewusst sind und sie zu korrigieren suchen, lernen wir außerdem, mit ihren für uns meist negativen Konsequenzen umzugehen. Durch diesen Umgang werden wir mit dem Konzept von Verantwortung vertraut. Ein Konzept, welches für den Fortbestand unserer Spezies unerlässlich ist. Ohne Verantwortungsbewusstsein gibt es keine starken Kinder, kein starkes Selbst und keine funktionierende Gesellschaft, in der wir uns umeinander kümmern. Fehler korrigieren ist also unbedingt notwendig, vorausgesetzt man strebt an, eine respektable Person zu werden.

Dazu Konfuzius in den Gesprächen XV, 30 (Kong & Moritz, 1982):

Einen Fehler machen und ihn nicht korrigieren – das erst heißt wirklich einen Fehler machen.

Der gesamte Fehlerprozess der menschlichen Natur; Fehler machen, Fehler verstehen, Fehler korrigieren bringt uns außerdem eine wichtige Lehre über das gesamte menschliche Leben bei.

Negative Erlebnisse, Gefühle und Ideen sind fester Bestandteil des menschlichen Lebens. Sie wegzudenken, wegzuwünschen oder anderweitig nicht als solche zu akzeptieren, ist sinnlos. Stattdessen müssen wir lernen, sie zu schätzen und herausfinden, wie wir mit ihnen umgehen können.

Dazu bei Nietzsche in „Jenseits von Gut und Böse“ (Nietzsche, 1996):

Wer nicht im Verkehr mit Menschen gelegentlich in allen Farben der Noth, grün und grau vor Ekel, Überdruss, Mitgefühl, Verdüsterung, Vereinsamung schillert, der ist gewiss kein Mensch höheren Geschmacks; gesetzt aber, er nimmt alle diese Last und Unlust nicht freiwillig auf sich, er weicht ihr immerdar aus und bleibt, wie gesagt, still und stolz auf seiner Burg versteckt, nun, so ist Eins gewiss: er ist zur Erkenntnis nicht gemacht, nicht vorherbestimmt.

Wenn wir das verstanden haben, können wir nicht nur mit unseren eigenen Fehlern besser umgehen, sondern haben eine wertvolle Einsicht in unsere eigene Natur bekommen, können das Leben besser navigieren und haben die Möglichkeit, die beste, zufriedenste Version von uns selber zu werden. Eine Möglichkeit, die auf unserem Planeten nur uns – den Menschen – vergönnt ist.

3.5.2. Fehler korrigieren - soziale Faktoren

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Diese Prämisse hat für den Menschen tiefgreifende Implikationen, über die wir uns manchmal nicht bewusst sind und noch viel häufiger nicht bewusst sein möchten. Begriffe wie „Sozialer Zwang“, „Soziales Konstrukt“ etc. förderten in den letzten Jahrzehnten immer mehr den Eindruck, die Gesellschaft habe eine Kontrolle über das Individuum, welche die eigene Freiheit begrenzte und bekam teils eine stark negative Konnotation. Für viele Menschen spielt heute bewusst der soziale Faktor unseres Lebens keine maßgebliche Rolle mehr und immer mehr Menschen isolieren sich, werden Einzeltiere, proklamieren „leere soziale Batterien“, oder erfinden Konstrukte wie die des „Sigmas“ – ein Einzelgänger also. Tatsächlich ist aber das Soziale aus unserem Leben nicht wegzudenken. Warum? Ganz einfach, weil der Mensch ein soziales Wesen ist. Das Soziale ist in unserer Natur verankert.

Und so spielt die soziale Umgebung, auch bei der Korrektur von Fehlern, eine entscheidende Rolle. Warum? Weil der soziale Teil des Menschen sinnstiftend ist. Arbeitsplätze, Familien, Liebe, Handel, Gebäude, Kunst, Wohlstand – beinahe jeder Faktor, der für den Menschen heute wichtig ist, wurde von uns selber geschaffen. Und für unseren eigenen Sinn im Leben, für unsere Umgebung, für unsere Ziele machen wir Fortschritt. Wir machen und korrigieren Fehler für uns und die Menschen um uns herum.

Fehler zu korrigieren ist aus verschiedensten Gründen für unser soziales Umfeld wichtig.

Ein Beispiel:

Ein Lehrer gibt einem Schüler eine schlechte Note. Einige Stunden nach der Bekanntgabe meldet der Lehrer sich bei dem Schüler, um sich zu entschuldigen – er hat die Note falsch eingetragen und der Schüler erhält nun eine bessere Bewertung. Der Schüler, der sich noch nie in seinem Leben mit seinem Lehrer identifizieren konnte, findet ihn nun plötzlich sympathisch und zeigt sich verständnisvoll und entgegenkommend.

In diesem Beispiel zeigen sich zwei unterschiedliche Facetten von Fehlern und ihre Wirkung in der Öffentlichkeit.

1. Fehler zu machen sorgt dafür, dass sich Menschen mit uns identifizieren können. Jeder von uns macht Fehler und sich mit einem fehlerfreien Menschen identifizieren zu können, ist beinahe unmöglich. Denn ein völlig fehlerfreier Mensch ist kein Mensch mehr.
2. Fehler zu korrigieren sorgt dafür, dass sich Menschen mit uns identifizieren können. Jeder von uns strebt danach, perfekt, fehlerfrei, makellos zu sein. Nach dem sozialen Ideal von Perfektion zu streben, zeigt Menschen, dass wir die gleiche Sache anstreben und beweist Ehrlichkeit.

Fehler zu machen und sie zu korrigieren, sind also die Basis dafür, dass unser soziales Umfeld sich mit uns assoziieren kann.

Des Weiteren – und dies gilt vor allem für Menschen, die über gute Menschenkenntnis verfügen oder intuitiv Menschen gut einschätzen können – beweist das Korrigieren von Fehlern Charakterstärke.

Ein Beispiel:

Eine Gruppe von Freunden gehen zusammen in den Park. Sie treffen dort eine andere Gruppe und spielen mit ihnen zusammen Fußball. Ein Mann aus der Freundesgruppe kann nicht besonders gut spielen, gibt aber sein Bestes, nimmt sich zurück, wenn er es muss, und zeigt sein Herz für das Spiel. Ein anderer ist besser; wenn er aber einen Fehler macht, beginnt er die Gegenspieler zu foulen und wird bereits nach der zweiten Minute so wütend, dass es unmöglich ist, mit ihm normal zu reden oder zu spielen.

In diesem Beispiel zeigt sich recht deutlich, auf welche Art und Weise der Mensch Charakterstärke unter Beweis stellen kann. Für den Leser wird vermutlich der erste Mann der Freundesgruppe erwachsener und sympathischer scheinen – ganz einfach, weil er mit sich selber und seinen Fehlern komfortabel ist und seinen Unmut über sich nicht in die Welt hinausträgt und andere darunter leiden lässt. Außerdem beweist er die Stärke, auch in schwierigen Situationen nicht aufzugeben. Häufig bringen uns diese Charaktereigenschaften den größten Respekt unter unseren Mitmenschen ein.

Es ist also offensichtlich, wie wichtig es für uns im Kontext der Gesellschaft ist, unsere Fehler zu korrigieren. Unser soziales Umfeld gibt uns damit einen Grund, unsere Fehler zu korrigieren, und belohnt uns mit einem positiven Bild und sozialer Anerkennung. Ein Resultat, das für den Menschen unverzichtbar ist. Dazu ist das Bild, das wir von uns selber durch Fehlerkorrektur nach außen tragen, eines von aufrichtigem und starkem Charakter. Und nur auf den Schultern starker Menschen kann eine harmonische Gesellschaft gedeihen.

Abschließend dazu Konfuzius in den Gesprächen IX,25 (Kong & Moritz, 1982):

Sei immer treu, zuverlässig und aufrichtig. Habe keine Freunde, die deiner nicht würdig sind. Wenn du Fehler gemacht hast, dann scheue dich nicht, sie zu korrigieren.

14 May 2025